Como os CIOs podem incorporar a DEI no planejamento sucessório

Um novo relatório da Deloitte mostra o que alguns CIOs estão fazendo para melhorar o processo de encontrar diversos candidatos e habilidades além da fluência tecnológica.

O planejamento de sucessão é importante, mas um novo relatório da Deloitte mostra que poucos executivos acreditam que o fazem bem. Encontrar o equilíbrio certo entre avaliações baseadas em dados e “check-the-box” e ferramentas mais amplas e mais interpessoais para identificar líderes em potencial é citado como o problema.

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Na função de tecnologia, 75% dos entrevistados em uma pesquisa da Deloitte em 2021 disseram que seus departamentos tinham um compromisso autêntico com a diversidade, equidade e inclusão, mas que mulheres e trabalhadores não brancos compunham apenas um quarto ou menos das equipes de liderança. “Essas promessas de trazer uma gama mais ampla de pessoas para as áreas de tecnologia podem ser uma prioridade para os líderes de TI, mas os executivos frequentemente lutam para ar o bastão para diversos candidatos: as empresas geralmente não construíram redes diversificadas ou recrutaram talentos que se assemelhem mais a um grupo mais amplo. força de trabalho multidimensional”, de acordo com um novo relatório da Deloitte sobre planejamento sucessório.

O relatório concluiu que há necessidade de uma perspectiva multidimensional e transparência de longo prazo. Ele mostra exemplos de líderes no espaço de tecnologia que criaram um pipeline viável de diversos candidatos durante o processo de planejamento de sucessão. Ele também fornece um conjunto de diretrizes e princípios para ajudar os CIOs a transformar seus esforços de planejamento sucessório.

O que os CIOs precisam considerar

Uma abordagem para o planejamento de sucessão é descobrir quem pode assumir a presidência com o mínimo de interrupção e manter as operações funcionando sem problemas, observou o relatório da Deloitte. Isso é um desserviço tanto para a organização quanto para seus novos líderes.

Uma abordagem melhor é encarar a sucessão como uma oportunidade de encontrar um novo conjunto de perspectivas de liderança e não apenas uma cópia carbono da pessoa que ocupou o cargo anteriormente.

Há obstáculos adicionais que os CIOs precisam enfrentar para alcançar um planejamento de sucessão eficaz. “Por exemplo, supõe-se que futuros CIOs e líderes de tecnologia devem ter formação técnica e conjuntos de habilidades – e não há espaço para comprometer essas expectativas”, afirmou o relatório. “Devido à natureza técnica dos problemas enfrentados pelos CIOs e à mudança quase constante no espaço tecnológico, espera-se que os candidatos a CIOs tenham domínio total sobre uma variedade de aplicativos e problemas específicos de negócios, como ameaças cibernéticas, blockchain, inteligência artificial, processos de trabalho remoto e nuvem.”

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Projetos e insights profundos sobre eles são frequentemente considerados “obrigatórios” em um candidato a CIO, segundo o relatório. Embora a fluência tecnológica seja importante, o conhecimento técnico e a curiosidade tecnológica são outras habilidades que determinam o sucesso, de acordo com o relatório.

A Deloitte também aconselhou que os candidatos em potencial se saem melhor quando têm uma ampla exposição a outras partes do negócio. E, em vez de se sentirem ameaçados pelo planejamento de sucessão, os CIOs devem se sentir empoderados como parte de seu processo de definição de legado.

Laura Miller, CIO da Macy’s, disse que está focada em melhorar a organização de tecnologia agora. “Isso significa garantir que minha equipe tenha as oportunidades de crescimento certas, significa que tenho a diversidade certa na equipe, significa que tenho candidatos sendo promovidos de dentro em vez de contratar de fora e significa que eu tenho uma ótima cultura com as pessoas [who] amo estar lá, amo o que estão fazendo e quero fazer parte da história de sucesso da Macy’s.”

À medida que os CIOs continuam a impulsionar a diversidade, equidade e inclusão em suas organizações, uma parte crítica disso é pensar em seus próprios processos de planejamento de sucessão e na lista de diversos candidatos em andamento, disse Anjali Shaikh, líder do programa de CIOs dos EUA na Deloitte Consulting.

“Mesmo quando os processos e iniciativas do DEI estão bem estabelecidos em uma organização, garantir que eles estejam vinculados ao avanço de talentos e à promoção de diversos funcionários é uma área que requer mais trabalho”, disse Shaikh.

Para combater isso, alguns CIOs agora estão usando dados para ajudar a identificar diversos candidatos de alto desempenho dois a três níveis abaixo do CIO que às vezes podem ser ignorados pelos processos tradicionais de planejamento de sucessão, que geralmente são baseados em um conjunto de critérios, ela disse.

“Aproveitar dados e ferramentas pode ampliar a rede para fornecer visões de um potencial grupo de candidatos que, de outra forma, poderia ter sido perdido – mas é apenas parte da solução”, disse Shaikh. “Garantir que mulheres e candidatos não brancos tenham o a oportunidades informais de orientação e crescimento é outra competência importante – o que requer uma visão transparente e clara dos critérios de avaliação e processo de promoção para, essencialmente, nivelar o campo de atuação.”

Recomendações para CIOs

O relatório da Deloitte oferece várias recomendações para os CIOs melhorarem o planejamento de sucessão em seus departamentos de TI. Eles incluem:

• Recompensar os líderes por criar oportunidades e ambiente de desenvolvimento de liderança
• Use coleta de dados ível e transparente, que pode inspirar confiança no processo de planejamento sucessório
• Adote uma mentalidade de sucessão desde o primeiro dia
• Promova os três Es: experiência, exposição e educação.

À medida que as empresas consideram como diversificar suas fileiras para a sucessão de liderança, é importante ter transparência no processo de promoção e expectativas claras para os líderes entrantes, de acordo com a Deloitte. “Sucessores e titulares também devem buscar construir influência entre seus pares para colocar o planejamento sucessório no topo da agenda.”