Como empresa regional com sede em Buenos Aires e Lima, a Whalecom realizou um ciclo de conversas online conduzidas por sua presidente, Paula Molinari, e Juan Pablo Sanguinetti, Country Manager para o Peru com representantes argentinos e peruanos de empresas como YPF, Unilever, Mercado Libre, Grupo Pérez Companc, Globant, Farmacity, Banco Galicia, Pampa Energía, ENEL, Protecta, Alicorp, BBVA, Gold Fields, SBS, Lindley Arca, GyM e Redondos nos quais compartilharam as ações, conquistas, contratempos e aprendizados pelos quais aram desde março, quando as medidas implementadas para controlar o avanço da Covid-19 obrigaram à adoção de mudanças abruptas e imediatas na forma de viver e trabalhar.
Um dos pontos de consenso entre todos os participantes foi a distinção entre três momentos muito nítidos: a emergência, onde o foco foi na resolução dos assuntos mais urgentes para poder trabalhar com a maior segurança possível para os colaboradores; reorganização, tentando entender quais ações contingenciais deveriam adotar com uma expectativa de médio prazo; e a estabilização, que implica processos mais estáveis, mesmo entendendo que se trata de uma estabilidade transitória.
Em todos os casos, as primeiras ações concorreram para diminuir a exposição ao risco de pessoas, finanças e produção. Na área financeira, orçamentos que não exigiam alocação monetária imediata foram temporariamente desativados e foi apontada uma reengenharia que levaria a uma posição de menor exposição financeira. Ao nível da produção, foram estabelecidas respostas contingenciais para garantir a continuidade dos processos produtivos com formatos diferenciados nas empresas “essenciais” e nas não. No que diz respeito às pessoas, inicialmente foi assumida a necessidade de colocar os cuidados de saúde no centro das decisões, ao mesmo tempo que foram implementadas medidas para abordar o aspecto emocional e as condições de trabalho no novo cenário.
A flexibilidade é outro fator predominante. Vários convidados referiram a recriação de novas estruturas organizacionais que, em muitos casos, prescindiram dos modelos tradicionais de gestão para dar lugar a modelos mais “líquidos”, que podiam mesmo mudar conforme o ambiente o exigisse ou que estes “formatos mínimos viáveis” revelassem os seus. insuficiência.
Os líderes, por sua vez, devem ter uma baixa aversão ao risco nesta fase, como se fosse uma característica de sua personalidade, uma vez que as incertezas atuais podem mudar seu formato, mas permanecerão em sua essência, obrigando-os a istrar com baixos níveis de certeza e dados de baixa confiabilidade.
Escritório em casa
Quanto ao escritório doméstico, três definições devem ser levadas em consideração:
- O escritório em casa veio para ficar. Forçadas pelo contexto, todas as organizações hoje têm mais gente do que nunca trabalhando nessa modalidade.
- O que está sendo feito não é um escritório doméstico adequado. Os protocolos e infraestruturas necessários foram definidos em tempo real e, de fato, ainda há um longo caminho a percorrer para se chegar a uma modalidade estável. No entanto, as pesquisas realizadas entre os funcionários refletem a expectativa de continuar a trabalhar 50% do tempo em casa quando a pandemia tiver ado.
- Trabalhar em home office exige a aquisição de novas competências, não só na gestão de ferramentas virtuais mas também em protocolos de comunicação, reuniões, dinâmica de equipa, monitorização e medição de produtividade.
A maioria das organizações também definiu que o retorno aos espaços de trabalho será feito de forma gradual e planejada, com o máximo cuidado de todos os protocolos de saúde, apenas nos casos em que a presença física for necessária, garantindo que não haja mais 30% / 50% das pessoas simultaneamente nos escritórios.
Manter uma parte importante da dotação em suas casas enquanto outra parte trabalha em escritórios, campos, fábricas, fábricas, plantações, canteiros de obras ou outras áreas define uma nova categoria de empresas: empresas duplas. A continuidade e possível durabilidade dessa situação acelera a necessidade de realização de processos de gestão customizados para cada destino.
Conclusões e aprendizados
Estas são algumas das principais conclusões alcançadas:
– A transformação digital é um fato. A pandemia acelerou processos que já existiam e envolveram aqueles que estavam de fora.
– ar de 100% obrigatório presencial para 100% obrigatório virtual é a mesma expressão de rigidez. Cada empresa deve adotar um mix adequado.
– A cultura realmente importa para resolver problemas. Quando não há tempo para uma análise cuidadosa, as respostas são baseadas em uma compreensão da cultura (“o que as pessoas fazem quando ninguém lhes diz o que fazer”).
– O fator humano como eixo da produtividade: mesmo quando a tentação de automatizar ainda está em vigor, os fatores emocionais se instalaram na agenda da gestão talvez como nunca antes.
– Se bem istrado, o isolamento é apenas físico. É possível adotar padrões de trabalho que preservem a camaradagem e o vínculo emocional.
– Com a instalação do fator de incerteza como parte da realidade, é provável que os modelos clássicos que buscaram alcançar a maior previsibilidade e controle das variáveis tenham apresentado excessiva rigidez.
– O e-commerce já é uma nova realidade em termos de hábitos de consumo, o que implica uma mudança nas formas de comprar, viver e, portanto, trabalhar.
– O escritório físico posiciona-se como serviço e ponto de encontro e não mais como local de trabalho: ficou evidente que o que importa mesmo é fazer o trabalho e alcançar os resultados, as demais práticas (mobilidade – tempos – interações) devem se adequar para o novo contexto.
– Dado que o modelo de home office o permite, verifica-se uma tendência incipiente de trabalhadores talentosos que optam pela prestação de serviços em regime de “free-lance”.
– Um risco é a sustentabilidade do ritmo de trabalho. O que poderia ser uma intensidade necessária para avançar no primeiro momento de crise pode ser prejudicial se for para se sustentar no tempo.
– É ratificado mais uma vez o valor dos próximos líderes com uma atitude empática para que possam se conectar com seu povo, incluindo o fator emocional como representantes da organização.
